ЭлБиб

иноделие

иноградарство

6/2015

ПРОБЛЕМЫ ОТРАСЛИ

на производственный и экономический

профиль подразделения и в конечном

итоге всего предприятия.

Любой, даже самый поверхностный

опрос работников любого предприятия

покажет: сотрудники в большинстве

своем недовольны получаемой зарпла-

той и не считают ее справедливой. От-

сюда возникают демотивация персонала,

неоптимальный труд и низкая эффектив-

ность, небрежное и недобросовестное от-

ношение к работе. Одним словом, работ-

ник, понимая, что его зарплата жестко

ограничена начальниками на установ-

ленном уровне, не стремится максими-

зировать свою производительность, так

как она практически не отражается на его

личных доходах.

Это происходит потому, что работники

не чувствуют экономической справедли-

вости. Они интуитивно, даже без позна-

ний в экономике, понимают, что создают

добавленной стоимости существенно

больше, чем получают в виде заработной

платы, и не видят реальной связи между

этими двумя величинами. В большинстве

случаев они правы. К сожалению, тради-

ционные модели управления за века свое-

го развития так и не смогли предложить

компромиссного решения главного про-

тиворечия в бизнесе —между интересами

собственника и интересами сотрудника.

Это противоречие, как правило, либо раз-

решается, безусловно, в пользу собствен-

ника, либо напрочь игнорируется.

Максимум, на что может рассчиты-

вать сотрудник, — это определенные

премии или надбавки, как-то привязан-

ные к результату его деятельности, к на-

чальственной оценке. Любая система

премирования, однако, имеет тенденцию

со временем «вырождаться» — персонал

привыкает к определенному размеру пре-

мии, она зачастую приобретает характер

«автоматической» и обязательной в по-

нимании работников, а ее снижение на-

чинает восприниматься ими как личная

обида. В результате система мотивации

превращается в систему демотивации.

Таким образом, с премиями

или без них, эффективность организа-

ции ставится в зависимость от профес-

сионализма линейных менеджеров — тех,

кто непосредственно и в ежедневном

режиме управляет рядовыми работни-

ками. Если такой менеджер обладает

навыками сплочения коллектива и пси-

хологической мотивации работников —

подразделение будет демонстрировать

приемлемый результат, а если нет —

неминуем провал. Однако для действи-

тельного прорыва в эффективности не-

обходима такая система управления, ко-

торая будет автоматически обеспечивать

условия для максимальной эффектив-

ности каждого сотрудника, и предотвра-

тит ситуацию, при которой бизнес и его

собственники находятся «в заложниках»

у линейного менеджмента.

Одним словом, управленческая мо-

дель нового поколения должна гораздо

большее внимание уделять психологии

сотрудников, мотивации их экономиче-

ского и трудового поведения. Для того

чтобы поддерживать максимальную мо-

тивацию сотрудников и создавать у них

чувство справедливости, необходимо

детально разобрать экономику каждого

рабочего места.

Второй объект, в управлении которым

традиционные модели не преуспевают

, —

это экономический процесс. Создание

у сотрудников чувства экономической

справедливости невозможно, если не де-

монстрировать им их же экономику, если

не показать, как создается добавленная

стоимость на их рабочем месте и какую

часть этой стоимости они получают.

А главное — не ответить на вопрос, по-

чему эта часть должна быть именно та-

кой, и никакой другой. Ответить на эти

вопросы можно, только детально описав

экономику каждого места труда, а также

реальные экономические связи между со-

трудниками, которые в своей динамике

и формируют экономическое простран-

ство предприятия.

Исторически так сложилось, что основ-

ное внимание в любой деятельности всег-

да уделялось технологическому процессу,

для него было внедрено множество регла-

ментов, процедур, эффективная система

контроля и т. д. Он был в мельчайших

подробностях описан, нормирован и стан-

дартизован. Однако для экономического

процесса все сложилось не так удачно —

и здесь мы видим практически полное

отсутствие управления. В большинстве

случаев экономисты предприятий даже

не утруждают себя пониманием и де-

тальным описанием экономики каждого

рабочего места, где и заключен первич-

ный источник созидательной экономики,

а следовательно—и основные резервыпо-

вышения эффективности. «Управление»

экономическим процессом осуществля-

ется крайне приблизительно, укрупнен-

но, на уровне отдельных подразделений

или направлений бизнеса. К тому же

принципиальным недостатком является

то, что оно осуществляется ретроспектив-

но, т.е. на основе анализа данных и отче-

тов о деятельности, которая имела место

месяц, квартал или год назад.

Таким образом, если в случае с техно-

логическим процессом принято внима-

тельно следить за его параметрами и сразу

реагировать на возникающие отклонения,

то для экономического процесса такой

подход практически не применяется.

Между тем сам характер пищевой и пе-

рерабатывающей промышленности, где

залог успеха — умение чутко следовать

за потребностями рынка и оперативно

корректировать номенклатуру продукции,

требует наличия такой модели управле-

ния, которая позволяла бы отслеживать

экономику во всех разрезах в режиме

«реального времени» и оперативно адап-

тироваться к меняющимся рыночным

условиям.

Рыночный хозрасчет

и осознанная экономика

Как же обеспечить максимальную эф-

фективность труда на каждом рабочем

месте? Принципиальных решений всего

два—либо тотальный административный

контроль по принципу «сверху вниз»,

либо самоконтроль каждого сотрудника.

Первый вариант практически не осуще-

ствим в реальных бизнес-условиях: то-

тальный контроль слишком трудозатра-

тен, что обесценивает выгоды, которые

он мог бы принести. Остается лишь один

вариант — достижение максимального

самоконтроля каждого сотрудника, и это

можно на практике обеспечить лишь од-

ним инструментом, название которого —

«контроль рублем».

Ключом и к эффективной мотивации

сотрудников, и к осознанному управле-

ниюэкономическимипроцессамина пред-

приятии является создание такой системы

управления, в которой оплата труда будет

не статьей затрат, а результатом создания

добавленной стоимости (после вычета

интереса собственника). Таким образом,

получаемые сотрудниками личные дохо-

ды ставятся одновременно в зависимость

и от объема, и от экономической эффек-

тивности их трудовой деятельности. Это

и есть «контроль рублем», или «управле-

ние рублем», когда каждый сотрудник по-

нимает данные правила игры и в рамках

более или менее рационального поведе-

ния стремится максимизировать свой до-

ход, что в условиях данной модели можно

сделать только посредством роста личной

производительности и эффективности.

Автором настоящей статьи созда-

на модель управления с описанными

свойствами, и в настоящее время она

Электронная Научная СельскоХозяйственная Библио ека