ЭлБиб

ПИЩЕВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

3/2007

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

Приведем пример: в известной мос$

ковской компании, занимающейся

торговлей хлебопекарного и кондитер$

ского оборудования, руководителем

было принято решение обучить персо$

нал эффективным продажам. Тренинги

прошли успешно. Приглашенный кон$

сультант рекомендовал для закрепле$

ния эффекта посттренинги, другие

поддерживающие процедуры, описа$

ние требуемого стиля продаж во внут$

рифирменном стандарте продажи и

систему оценки торгового персонала.

Руководитель формально согласился и

поручил написание стандарта своему

менеджеру по персоналу. Специалист

был загружен другой работой и к тому

же не имел опыта разработки и вне$

дрения подобных документов. А

больше в компании никто и не был

заинтересован в том, чтобы сотруд$

ники работали по стандарту. С тех

пор прошло уже несколько месяцев, а

стандарт по$прежнему не написан.

Таким образом, все тренинговые эф$

фекты – желание работать по$ново$

му, мотивация взаимодействовать с

клиентами в более эффективном сти$

ле, азарт, желание продавать боль$

ше – сошли на нет, а знания благопо$

лучно забылись. Деньги, потрачен$

ные компанией на обучение, можно

считать выброшенными на ветер. В

который раз практика подтвердила –

«выполняется только то, что измеря$

ется и контролируется».

2. Несоответствие содержания стан$

дартов ценностям компании. Напри$

мер, стандарт утверждает одни требо$

вания к сотрудникам, а на самом деле

в компании приветствуются другие

типы и модели поведения. И даже если

сотрудники на тренингах научатся вес$

ти себя по стандарту, в практике рабо$

ты они будут поступать иначе, посколь$

ку заданная таким стандартом модель

поведения противоречит организаци$

онной культуре.

Пример. На одном крупном хлебоза$

воде Поволжья сотрудникам отдела

маркетинга на базовом тренинге по

обслуживанию клиентов давали зна$

ния, умения, навыки по созданию доб$

рожелательных отношений с клиентом.

Как известно, одно из проявлений доб$

рожелательности – приветливое выра$

жение лица и улыбка. На тренинге пер$

сонал отлично усвоил эти навыки и ус$

пешно их применял. А в торговом зале

сотрудники работали как привыкли,

по$старому, причем объясняли это так:

«Наше руководство, проходя по торго$

вому залу, с нами не здоровается, ну и

мы улыбаться и здороваться с клиента$

ми не будем».

3. Силовое насаждение стандартов и

уверенность руководителей в дей$

ственности приказа. В этом случае до$

кумент спускается сверху и затем сле$

дует жесткий приказ «Выполнять», а

что, как, зачем, с какой целью, персо$

налу не объясняется. Многие управ$

ленцы недооценивают силу привычки

и ту энергию, которую придется на пер$

вых порах сознательно прилагать ра$

ботникам, чтобы работать по приня$

тым стандартам.

При внедрении стандартов необхо$

димо заручиться поддержкой на всех

уровнях иерархии в компании, объяс$

нить ключевым фигурам организации,

зачем нужны стандарты и что они да$

дут каждому конкретному сотруднику,

внешним клиентам и организации в

целом. Целесообразно не просто со$

гласовывать варианты стандартов

между руководителями и подразделе$

ниями, а совместно их разрабатывать.

Важно, чтобы управленцы всех уров$

ней были уверены, что разработанные

стандарты – это их инструментарий ре$

шения бизнес$задач.

4. Нереалистичные (или расплывча$

тые) стандарты. Когда в документе

описывается поведение персонала, ко$

торый по каким$либо причинам не го$

тов работать именно в таком стиле, не

умеет, слабо мотивирован, недоста$

точно стимулирован и пр. Кроме того,

невнятные, расплывчатые стандарты

обескураживают персонал.

Пример. Коммерческий директор

крупной торговой компании для эконо$

мии средств решил не привлекать кон$

сультантов и специалистов по управле$

нию персоналом к созданию стандар$

тов и написал документ самостоятель$

но. Вот фрагмент стандарта обслужи$

вания клиентов:

«В компании запрещено:

•

неуважительно относиться к себе

как работнику компании «...» и к своей

работе, включая:

•

неуважительное отношение к за$

казчику и его пожеланиям;

•

неуважительные отзывы о компа$

нии$производителе...;

•

неуважительные отзывы о компа$

нии... и...;

•

неуважительные отзывы о компа$

ниях$партнерах по импорту...;

•

неуважительное отношение к кон$

курентам;

•

неуважительное отношение к свое$

му внешнему виду;

•

неуважительное отношение к свое$

му рабочему месту...»

Ниже в стандарте читаем: «Если мы

сегодня не можем удовлетворить за$

казчика – это наша беда. Задайтесь

вопросом, подумайте – что нужно, что$

бы подобное не повторилось. Фикси$

руйте и анализируйте неудовлетворен$

ный спрос. Вы обязаны доложить о

возникшей ситуации и вашем видении

ее разрешения руководству в этот же

день в письменной форме».

Опасность представляет также несог$

ласованность, а зачастую даже проти$

воречие внедряемого документа и уже

существующих в организации регла$

ментов и инструкций. Четкая структу$

ра, предельная ясность и нагляд$

ность – вот отличительные черты эф$

фективно работающих стандартов.

Приступая к разработке и внедрению

стандартов, всегда целесообразно по$

мнить, что это серьезный организаци$

онный процесс, требующий системного

подхода, а не разовое мероприятие

для галочки.

Параметры культуры, подлежащие

формированию, развитию и изучению:

Идеология и мифология

(мис$

сия, ценности, цели, легенды, герои,

антигерои, создатели компании и их

ценности, лозунги, представления о

будущем, носители корпоративной

идеологии, лидеры).

Стандарты

(одежда, лексика, по$

ведение, отношения между сотрудни$

ками, дисциплина, двойные стандар$

ты, условия труда, работа, отношение к

неудачам).

Традиции и ритуалы

(значимые

события, корпоративные мероприятия,

отмечаемые праздники, организация до$

суга, обязательные действия, ритуалы).

Система управления

(стиль уп$

равления – доминирующий/ситуаци$

онный, принятие решений, постановка

целей, система контроля, предприни$

мательство/администрирование – ка$

ким должен быть руководитель; тип

корпоративной культуры).

Лидерство

(продуктивные и дест$

руктивные аспекты, централизация вла$

сти или распределенное лидерство).

Внутренние коммуникации

(вер$

тикальные, горизонтальные, информа$

ционный обмен, конфликты и их разре$

шение, внутренний PR, объединения и

группировки, оценка успешности со$

трудников, возможности для развития,

мотивация, внутренняя атмосфера, от$

ветственность за результат).

Внешний имидж

(основная

идея – Message, преимущества, пред$

назначение, стиль, известность, офис,

корпоративный бренд, узнаваемость,

предлагаемые организацией продукты,

технологии, рекламная продукция).

Адаптивность

(гибкость, адек$

ватность реагирования на изменения

внешней среды, готовность к иннова$

циям, устойчивость, корпоративные

документы).

Таким образом, преимущества, ко$

торые дает сильная корпоративная

культура:

•

финансовые показатели: рост при$

были;

•

производственные показатели: рост

продуктивности, инновации продук$

тов, адекватная адаптация к окружаю$

щей среде;

•

психологические показатели: ло$

яльность персонала, высокая степень

удовлетворенности работой, высокая

самооценка сотрудников, отсутствие

напряженности между управленцами

разных уровней иерархии, отсутствие

стресса у сотрудников компании.

Электронная Н учная СельскоХозяйственная Библиотека