ЭлБиб

ПИЩЕВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

3/2007

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

Корпоративная культура – это систе$

ма общественно$прогрессивных фор$

мальных и неформальных правил и

норм деятельности, обычаев и тради$

ций, индивидуальных и групповых ин$

тересов, особенностей поведения пер$

сонала данной организационной

структуры, стиля руководства, показа$

телей удовлетворенности работников

условиями труда, уровня взаимного

сотрудничества и совместимости ра$

ботников между собой и с организаци$

ей, перспектив развития. Корпоратив$

ную культуру, как правило, формирует

руководство организации или, что бы$

вает реже, неформальные лидеры. По$

этому важно, чтобы руководитель, же$

лающий сформировать корпоративную

культуру, сформулировал основные

ценности организации или подразде$

ления.

Корпоративная культура существует

в любой организации. Если ее не фор$

мируют сознательно, она вырастает

стихийно. Нередко стихийная и не$

осознаваемая корпоративная культура

служит помехой на пути достижения

стратегических целей предприятия –

если вы не управляете корпоративной

культурой, она начинает управлять

вами. В ситуации, когда корпоративная

культура создана в соответствии со

стратегией и миссией организации,

она становится универсальным сред$

ством развития и достижения постав$

ленных целей.

Необходимость регламентации внут$

ренней и внешней жизни организации

с помощью внутренних стандартов оп$

ределяется прежде всего стратегией и

задачами на данном этапе развития

организации. Регламенты, процедуры,

правила, распорядки, стандарты целе$

сообразны, поскольку позволяют дого$

вориться «как мы здесь и сейчас ведем

дела»: что принято, что нет, что одоб$

ряется, а что недопустимо.

Формирование корпоративной куль$

туры – длительный и сложный про$

цесс. Основные шаги этого процесса:

определение миссии организации; оп$

ределение основных базовых ценнос$

тей. И уже исходя из базовых ценнос$

тей формулируются стандарты поведе$

ния членов организации, традиции и

символика. Таким образом, формиро$

вание корпоративной культуры распа$

дается на следующие четыре этапа:

Современные механизмы

управления корпоративной

культурой

Ю.И. Джурело, П.С. Гуревич

Московский государственный университет технологий и управления

•

определение миссии организации,

базовых ценностей;

•

формулирование стандартов пове$

дения членов организации;

•

формирование традиций организа$

ции;

•

разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень

удобно и целесообразно описать в та$

ком документе, как

корпоративное ру$

ководство

. Этот документ особенно по$

лезен в ситуациях приема на работу и

адаптации новых сотрудников и дает

возможность практически сразу по$

нять, насколько потенциальный со$

трудник разделяет ценности организа$

ции.

Обычно в этот документ включается

перечень того, что должен знать со$

трудник об организации, описание

всех процедур, позволяющих ему вой$

ти в организацию и как можно быстрее

адаптироваться в новом коллективе

(оплата труда, страхование, повыше$

ние квалификации, дополнительное

образование и др.).

Если же говорить о стандартах взаи$

модействия с внешними организация$

ми, то многие предприятия разрабаты$

вают и внедряют, например, такие до$

кументы, как стандарт ведения дело$

вых переговоров, деловая культура,

стандарт взаимодействия между под$

разделениями и т. д.

Если речь идет о внедрении и со$

блюдении персоналом стандартов вза$

имодействия с клиентами, например, в

демонстрационно$торговом зале пи$

щевого предприятия, мы рекомендуем

следующий проверенный на практике

подход:

•

обучение персонала эффективному

взаимодействию с клиентами на тре$

нингах;

•

поддержание эффекта на посттре$

ниговых занятиях;

•

поддержание эффекта непосред$

ственно на рабочем месте в форме на$

ставничества и коучинга;

•

обучение руководителей отслежи$

ванию работы подчиненных по стан$

дартам, умению давать эффективную

обратную связь и грамотно критико$

вать;

•

увязывание стимулов и выполне$

ния стандартов (т. е. ввести категории,

внутренние квалификационные груп$

пы, различающиеся по оплате труда:

если сотрудник работает по стандарту,

то получает доплату, не работает –

доплату не получает; этот принцип хо$

рошо работает на первых порах (обыч$

но первые 2–3 мес), пока сотрудники

привыкают к новым поведенческим

моделям);

• выявление сотрудников, которые

приняли новые стандарты, и поощре$

ние этих работников; выявление пер$

сонала, который не хочет, не может, до

сих пор не умеет работать по стандар$

там, и принятие управленческого ре$

шения, что с этими сотрудниками де$

лать: побеседовать, поддержать, обу$

чить, проконсультировать, уволить и

т. д. Отслеживание выполнения внут$

риорганизационных стандартов с мак$

симальной объективностью;

• уделение постоянного внимания

сотрудникам, от которых требуется ра$

бота по стандартам. Ведь еще одна из$

вестная управленческая аксиома гла$

сит: «Только довольный внутренний

клиент может обеспечить довольного

внешнего клиента». Генеральный ди$

ректор, линейные менеджеры, настав$

ники, директор службы персонала,

тренер, коуч и другие ключевые фигу$

ры непременно в той или иной форме

должны поддержать персонал, кото$

рый привыкает работать по$новому.

Корпоративный стандарт деловой

этики – это всегда нечто новое в жизни

предприятия. Даже в том случае, когда

он просто описывает то, что и так дав$

но принято в организации. Исследова$

тели утверждают, что только 15 % лю$

дей позитивно относятся к нововведе$

ниям, остальные 85 % сопротивляются

новому, критикуют, обесценивают, са$

ботируют и пр. Это нормально. Поэто$

му необходима серьезная кропотливая

работа по созданию стандартов и их

внедрению. Наивно думать, что стоит

только написать некий документ и все

с радостью ринутся его выполнять. Уже

на этапе создания стандартов необхо$

димо тщательно продумать:

•

как они будут внедряться;

•

какие риски могут возникнуть;

•

каковы могут быть типичные возра$

жения сотрудников;

•

как с ними работать.

Естественно, внедрение стандартов

на практике часто сопровождается

ошибками, многих из которых можно

было бы избежать при реалистичном

подходе. Вот некоторые из них.

1. Недостаточная (или формально

декларируемая) заинтересованность

первых лиц организации в создании и

внедрении стандартов. С нашей точки

зрения, это наиболее часто встречаю$

щаяся ошибка. Если первое лицо пока$

зывает, что нововведение неважно, не$

ценно, незначимо или только заявляет,

что стандарты – это хорошо, а реаль$

ной поддержки созданию и внедрению

стандартов не оказывает, то велика ве$

роятность, что ничего и не выйдет.

Электронная Научная СельскоХозяйственная Библиотека