14 / 52
ЭКОНОМИКА и УПРАВЛЕНИЕ
12
ХЛЕБОПЕЧЕНИЕ РОССИИ
6/2008
Таблица 1
Оценка изменений показателей бизнес-процесса снабжения хлебопекарного
предприятия
№п/п
Показатели бизнес-процесса
Шкала интенсивности на основе
балловой оценки (от – 1 до +1)
2004 г.
2005 г.
2006 г.
1 Обеспеченность транспортом
0
0
1
2 Система ответственности за снабжение сырьем и материалами
–1
0
1
3 Стабильность снабжения сырьем и материалами
0
1
1
4 Потери сырья и материалов при хранении и отпуске в производство
–1
0
0
5 Условия хранения сырья и материалов
–1
0
1
6 Потери при разгрузке сырья и материалов
0
0
0
7 Своевременность доставки сырья и материалов
0
0
1
8 Исполнение логистических функций
–1
0
1
9 Контроль качества сырья и материалов
0
0
1
10 Взаимоотношения с поставщиками
0
0
1
11 Закупки сырья и материалов со скидкой у постоянных поставщиков
–1
0
1
12 Дефекты сырья и материалов при доставке
0
0
0
13 Потери сырья и материалов при транспортировке
–1
0
1
14 Количество постоянных поставщиков
–1
0
0
15 Количество поставщиков (всего)
–1
0
1
16 Санитарное состояние
0
1
1
Итого:
–8
2
12
Примечание. –1 – негативный сдвиг; 0 – изменений не произошло; +1 – позитивный сдвиг.
Совершенствование управления
предприятием хлебопекарной
промышленности на основе процессного
подхода
А.П. КОСОВАН, С.Д. ХРАБРОВ
ГНУ ГОСНИИ хлебопекарной промышленности
Н.С. ТУЛЬСКАЯ, В.А. НОЗДРИНА, В.Л. ДМИТРАЧЕНКО, М.В. ПРОХОРЕНКО
Московский государственный технологический университет пищевой промышленности
В условиях динамичного рынка
и усиления конкурентной борьбы
управление процессами является
привлекательной альтернативой
функциональной системе управле-
ния предприятием. Для организаций
предпринимательского типа, как по-
казала зарубежная практика, более
эффективным оказался процессный
подход к описанию бизнеса. Орга-
низация деятельности предприятия
по принципу «поставщик – потреби-
тель», когда у каждого процесса вну-
три предприятия есть процессы – по-
ставщики и процессы – клиенты, обе-
спечивает достижение целей пред-
приятия в целом, так как основной
задачей каждого процесса является
удовлетворение требований процес-
са – клиента.
В связи с этим важно оптимизи-
ровать каждый процесс, но для это-
го должна быть дана оценка уровня
организации процессов. Для мони-
торинга бизнес-процессов необхо-
димы финансовые и нефинансовые,
прямые и косвенные показатели
результата процесса. Они долж-
ны быть специально разработаны
на каждом предприятии для своих
самых важных бизнес-процессов.
Кроме того, система показателей
должна постоянно совершенство-
ваться на основе опыта ее при-
менения с учетом изменяющихся
условий.
Помимо разработ ки системы
показателей следует обосновать
выбор инструментов, позволяющих
интерпретировать результаты из-
мерения. Одним из таких инстру-
ментов может быть анализ трендов,
который представляет собой анализ
направленности изменений уровня
показателей.
Показатели, имеющие негатив-
ный тренд, должны быть включены
в план совершенствования бизнес-
процессов для обеспечения кон-
Таблица 2
Матрица тестирования критериев успеха
Бизнес-процессы
Критерии успеха
выработка
продукции
в натуральном
выражении
объем товарной
продукции
в оптово-
отпускных ценах
прибыль
среднегодовая
стоимость основных
производственных
фондов
общая
численность
персонала общая
оценка
Весомость критериев по пятибалльной системе
5
4
3
2
1
Основные:
маркетинг
снабжение
производство
сбыт
Обслуживающие
Управляющие
Примечание.
Вклад бизнес-процессов в каждый критерий успеха: 1 – слабый вклад, 2 – средний вклад, 3 – сильный вклад.
3
3
3
2
2
3
15
15
15
10
10
15
2
2
3
2
2
3
8
8
12
8
8
12
3
3
3
2
2
3
9
9
9
6
6
9
1
1
3
1
3
3
2
2
6
2
6
6
1
1
3
1
2
3
1
1
3
1
2
3
35
35
45
27
32
45
Электронная Научная СельскоХозяйственная Библиотека