ЭлБиб

ЭКОНОМИКА и УПРАВЛЕНИЕ

•

2005

ПИВО

НАПИТКИ

Они ориентируют и влияют на руково

дителей, когда им приходится прини

мать серьезные решения, а также в зна

чительной степени проявляются при

формировании целей организации.

Таким образом, общие цели органи

зации устанавливаются на основе мис

сии организации, ее стратегического

видения, ценностей и целей, на которые

ориентируется высший менеджмент.

Постановка целей в таком виде по

зволяет установить критерии оценки

деятельности компании и ее менедж

мента, избежать сомнений относитель

но целесообразности деятельности ком

паний и ее руководителей.

Отдельно следует отметить необхо

димость формулирования целей для

разных временны

х интервалов. Крат

косрочные цели определяют непосред

ственные результаты и направления

деятельности, которые компания наме

рена получить в ближайшее время

(обычно должны быть достигнуты в те

чение 1,5–1 года). Долгосрочные цели

определяют действия, которые нужно

совершать сейчас для достижения ком

панией долгосрочных результатов и

осуществления стратегического виде

ния компании, и ориентированы на пе

риод примерно 3–5 лет. Среднесрочные

цели охватывают временной период от

одного до пяти лет. Краткосрочные и

среднесрочные цели зачастую подчине

ны достижению долгосрочной цели.

Цели организации должны отражать

стратегические установки и финансо

вые показатели, к которым компания

должна стремиться. Стратегические

цели относятся к конкурентоспособно

сти компании, ее рыночной позиции,

долгосрочной перспективе. Финансо

вые цели выражаются обычно в своде

показателей — кредитоспособности,

прибыли, доходе на вложенные инвес

тиции, потоке денежных средств, дохо

дах акционеров.

Обе категории целей имеют высший

приоритет. Компании, жертвующие

долгосрочными стратегическими ре

зультатами в пользу кратковременных

улучшений финансовых показателей,

неминуемо подвергаются опасности

снижения своей конкурентоспособно

сти, ослаблению рыночных позиций.

Цели организации, как стратегичес

кие, так и финансовые, могут относить

ся к различным областям деятельности

организации в зависимости от вида биз

неса, условий и стратегического виде

ния. Обычно цели компании отражают

ее устремления в следующих целевых

пространствах: прибыльность, положе

ние на рынке, производительность, ин

новации, ресурсы, менеджмент, персо

нал, социальная ответственность.

Цели должны устанавливаться не

только для предприятия в целом, но и

для каждого подразделения. Постанов

ка целей осуществляется сверху вниз,

с тем чтобы деятельность всех функци

ональных служб была подчинена дости

жению общих стратегических и финан

совых целей компании.

Выбор стратегии должен быть осно

ван на тщательном анализе окружаю

щей среды и внутреннего положения

компании. Два главных фактора — ус

ловия отрасли и конкуренции (внешняя

среда компании) и внутренняя ситуа

ция и конкурентная позиция компании

(внутренняя среда). Анализ, оценка и

расчет развития ситуации как в микро ,

так и в макросреде компании важны для

выработки стратегии развития органи

зации.

При разработке стратегии особую

значимость имеют отраслевая привле

кательность и условия конкуренции.

Совокупность факторов, рассматри

ваемая при определении экономичес

ких характеристик, включает определе

ние основных показателей и оценку их

влияния на выбор конкурентной стра

тегии. Процессы соперничества в раз

личных отраслях имеют общие черты,

несмотря на огромное различие конку

рентных условий в них. М. Портер

сформулировал модель пяти конкурент

ных сил, являющуюся одним из глав

ных аналитических инструментов диаг

ностики конкурентных условий рынка.

Согласно этой модели состояние конку

ренции в отрасли — это результат со

вместного действия пяти конкурентных

сил: внутриотраслевой конкуренции,

конкуренции со стороны товаров заме

нителей, потенциального появления

новых конкурентов, рыночной власти

поставщиков, рыночной власти потре

бителей.

Самая сильная из пяти — обычно

борьба между компаниями конкурента

ми. Конкуренция отражает эффектив

ность использования компаниями со

перниками таких приемов рыночной

борьбы, как увеличение объемов обслу

живаемых потребителей, снижение

цен, повышение потребительской при

влекательности продукции, методы сти

мулирования сбыта, инновации и пос

лепродажное обслуживание. Стиль ис

пользования соперниками методов кон

курентной борьбы определяет правила

игры в отрасли и требования, выполне

ние которых обеспечивает конкурент

ный успех.

Существует несколько общих зако

номерностей, которые следует рассмат

ривать при оценке интенсивности и ка

чества отраслевой конкуренции.

Соперничество усиливается при ро

сте числа конкурентов и выравнивании

их размеров. Когда размеры и возмож

ности компаний соперников приблизи

тельно равны, они конкурируют в отно

сительно равных условиях, что повыша

ет вероятность новых неожиданных

стратегических решений, без которых

сложно победить и доминировать на

рынке.

Конкуренция тем жестче, чем мед

леннее растет рынок. В условиях быст

рого роста рынка компании обычно на

правляют ресурсы на привлечение нео

хваченных потребителей, а не на пере

тягивание потребителей продукции

конкурентов. В условиях медленно ра

стущего или падающего спроса на про

дукцию компаниям приходится вести

активную борьбу за рыночную долю,

пытаясь вытеснить более слабых игро

ков за счет оттока потребителей.

Если отрасль характеризуется зна

чительным эффектом масштаба и ярко

выраженным снижением себестоимос

ти при увеличении загрузки производ

ственных мощностей, то компании дол

жны предпринимать меры по увеличе

нию объемов производства. В услови

ях снижения спроса компании конку

ренты могут вести ценовые войны, ис

пользовать механизмы стимулирования

сбыта и другие приемы, позволяющие

увеличить объем производства и сбыта

продукции.

Конкуренция проявляется ярче, ког

да затраты потребителя на переключе

ние с продукции одного производителя

на продукцию другого низки. Этот фак

тор может быть как защитным, так и

опасным. С одной стороны, высокая

стоимость переключения создает ком

пании определенную защиту от перема

нивания потребителей конкурентами, с

другой — формирует препятствия для

расширения собственного рынка сбыта

за счет потребителей продукции конку

рентов.

Конкуренция усиливается, когда зат

раты на выход из отрасли

превосходят

затраты на продолжение деятельности

и ведение конкурентной борьбы, а так

же когда велика вероятность успешно

го стратегического действия, т. е. чем

более привлекательна возможность,

тем вероятнее, что кто либо из конку

рентов предпримет агрессивную стра

тегию, чтобы воспользоваться ею.

Конкуренция сильнее, когда кто

либо из компаний соперников не удов

летворен своей рыночной позицией и

принимает меры по ее улучшению за

счет других участников рынка. Мето

ды, используемые при этом, могут

быть достаточно неожиданными и аг

рессивными.

Конкуренция становится более опас

ной и непредсказуемой, когда растет

разрыв между стратегиями конкурен

тов, их корпоративными ценностями,

национальными особенностями и т. д.

Конкуренция резко обостряется, ког

да крупные компании, идя по пути ди

Электронная Научная СельскоХозяйственная Библиотека